虽然单个产品的效率增益可能相对较小，但在设备的整个生命周期内，它们可为客户节省多达数十亿美元的成本。据麦肯锡全球研究所估计，通过“物联网”（IoT）将物理和数字世界联系起来，到2025年数字化对全球经济贡献超过10万亿美金。其中三分之一可能是来自制造业。

然而，促使西门子和GE彻底改革自己的，并不仅仅是这潜在的巨大利益，还有数字化带来的威胁。如果制造商不能满足客户更少更换机器、降低维护成本的需求，总有其他竞争对手会这么做。举例来说，大型IT公司，如Google和IBM，可能通过开发软件和服务来优化工厂和供应链。这会分走制造商利益蛋糕的一大块。

数字化浪潮下，GE给出的方案是自2011年以来在一个名为Predix的数据平台上投资数十亿。GE希望Predix成为工业界的安卓系统：对风力涡轮机和飞机引擎、建筑照明等各种“APP”进行实时监控管理。Predix对外开放，这意味着其他公司可以使用Predix开发自定义行业应用。例如，Pitney Bowes是大型邮件系统和产品的制造商，它使用该平台来分析数据，以便更好地管理数据。

GE也在使用Predix变革公司内部组织架构。GE在硅谷附近的圣拉蒙设立了一个单独的软件公司来开发Predix。 GE数字公司负责人Bill Ruh解释说：“我们需要独立的部门来开发Predix，否则恐怕GE本身就要把Predix扼杀在摇篮中。”直到去年9月，GE才把软件和IT相关部门整合，形成数字部门GE Digital。Predix与所有的GE业务都有交互，确保用于控制机车引擎的算法也可以用于风力涡轮机或发电厂中的类似设备。

GE也在以其他方式变革企业文化。作为一家工业企业集团，GE一直坚持六西格玛管理方法——通过制定高目标、收集数据、分析结果，减少产品和服务瑕疵，提高企业竞争力。现在，GE鼓励员工用于创新，敢于犯错，这就是所谓的“FastWorks”（快速项目）。Fastworks理念着重求精益、拼速度，小团队短时间开发项目，一旦项目进展缓慢，立刻停止，降低失败成本。

西门子：改变世界观

西门子的数字转型似乎进展得更慢（虽然西门子的管理者对其成就说得不多可能增强了这种印象）。西门子数字化的主要重点仍然是针对工业垂直行业（如医疗保健和制造业）定制的软件，而不是水平的、适合所有行业的平台。直到***近，西门子开始加大MindSphere——一个类似于Predix的平台的营销。西门子战略主管Horst Kayser解释道：“不同客户所处的环境差异很大。”西门子十分看重的一类客户是：使用西门子组件的机床制造商。这部分客户倾向于直接与用户联系，而不是通过Mindspace之类的平台进行交互。

因为西门子对MindSphere的重视程度远低于GE对Predix的重视程度，因此西门子的组织变革也相对小。但西门子也试图吸收公司外部的理念、想法。过去，内部创业公司受到严格的预算控制，一旦公司财政有变动，这些内创公司往往***批失去资金支持。今年6月，西门子为这样的项目成立了独立业务部门，名为Next47（即下一个47，因为西门子于1847年成立），Next47集投资和创业孵化为一体。西门子为开拓新气象，聘请了一位美国人来运营Next47，而且Next47选址在慕尼黑，而非创业生态系统非常繁荣的柏林。

西门子还开始派遣高级员工到创业公司进行“学习探险”，接触新事物。同时，西门子鼓励跨层级沟通，简化层次。这一点非常重要，因为随着德国人口老龄化，西门子风险规避和过度分层的名声并不利于吸引年轻人才。

在其他IT市场，无论是在线搜索（Google），计算机操作系统（Microsoft）还是企业数据库（Oracle），常见的情况是一家公司很快在一个细分领域独占鳌头。那么，工业领域，是否也会出现一个IT公司独占鳌头的情况呢？

来自投资银行William Blair的Nicholas Heymann说，GE已经在为Predix创造一个“生态系统”，它已经同大型电信运营商，咨询公司和IT服务公司达成了全方面的合作伙伴关系，而不仅仅是为了获得外部数据源。他认为，GE的Predix更具优势。

但消费世界和商业世界存在巨大差异。在线搜索和社交网络服务容易推广，因为各地人民的需求是相似的。另一方面，特定的行业和公司通常有特定的要求，需要的是定制化产品——而不是一个试图适用于所有产品的平台。从这个角度来说，西门子更能以客户为中心，为客户量身定制。